管理施工 说说：项目施工进度计划管理

计划控制保证体系
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工程进度计划编制办法
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1、统一内容：报表期间在现场工作的人员数量（技术管理人员、工程技术工人、非技术工人、后勤人员等管理人员及现场各人员人数记录）；施工现场所使用的各种机械设备和车辆的型号、数量和台班，工作区段，工程进度情况等事项说明；用于下一工作时间段的材料、物品、设备的计划；日报表还应附上每日材料、物品、设备等分类汇总表。

2、统一时间：明确指定分包单位的进度报表递交时间：日进度报表应于次日上午八点之前递交，周进度报表应在次周的周一上午九点之前递交；月进度报表应在每月第一天的中午十二点之前递交；季进度报表应在每季第一天的中午十二点之前递交。

. r2 |, W" g) |# e/ w3、统一格式：为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，对工程进度计划网络编制使用的软件进行统一。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求，即工程总进度计划中的作业项目划分到分部分项工程。阶段性进度计划中的作业项目划分到分项工程，甚至到工序。


) Z6 F  m8 w& i. h工程进度计划审批制
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4 H) I# g" x8 q  Q7 i8 f7 i1、为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保自身分包段工程工期进度的具体执行计划，并经过总包单位的审批，通过审批后付诸实施，执行计划一旦通过批准，一般无特殊原因不作改变，要按照执行计划切实实施。

  e3 G! r# r6 R/ p+ q" V. C2、通过对分包单位编制的进度执行计划的审核批准，使得施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实，实现分级控制的方法，在专业分包这一级别的控制保证。

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( K* k! z8 b3 P2 d4 B+ `进度计划的协调
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- V3 j7 i1 b7 _/ h4 F- A1、调度工作主要对进度控制起协调作用，通过协调配合施工所涉及的各单位、各机械、各工序之间的关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现进度管理的动态平衡。
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2、调度工作的内容包括：调查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取相应的措施解决；督促物资供应单位按进度要求供应资源；协调好各施工单位对施工现场临时设施的使用；督促相关施工队伍按计划进行作业条件准备；对项目部及劳务队传达决策人员的决策意图；发布调度令等。

3、调度工作须及时、灵活、准确、果断。

1 i# Z, e+ q# X! [) T) ?4、调度工作的主要方法为：建立定期巡查制度:每周定期组织各分包单位、各专业作业队到施工现场巡查。现场的施工进度情况是巡查的重要内容之一。巡查过程中将有关重要内容记录下来，巡查结束后将记录内容整理后及时发文到项目部各部门及劳务队。建立每周进度例会制度：每周五下午召开进度例会，由各分包单位、各专业作业队汇报现场施工进度情况和存在的问题以及下一步的工作安排，邀请业主代表参加。

: Y6 N$ W0 Y2 t$ q& u, f进度例会的内容包括：

0 }, Q( V# p4 }" b9 m& M1）业主和总包商将现场施工的情况与施工计划进行对比，进行点评，并布置下阶段工作；
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* W3 `* Z" Q! t5 s) Z2）对完成的进度进行检查，对开始情况、完成情况进行分析，提出纠偏措施；

7 _% {2 K2 N, Z5 u7 x2 L3）及时解决生产协调中的问题，及时解决影响进度的重大问题；
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4）掌握关键线路上的施工项目的资源配置情况，对于非关键线路上的施工项目分析其进度的合理性，避免非关键线路因延误变为关键线路。
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- _) b. u( H$ c6 e0 n+ }进度例会应形成会议纪要。召开专题会议:对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包单位联合起来，在现场组织召开专题会议予以解决。

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: S0 `9 a( }1 ^8 ]' ~6 S& s; P! B进度计划的检查制度

1、施工进度检查与进度计划执行是融汇在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是对施工进度进行调整和分析的主要依据，是进度计划控制的关键步骤。
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2、进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。按计划图形的不同而采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。
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, ~4 i* F7 n* D* J! ]( L; @9 p3、建立监测、分析、反馈进度实施过程信息流动和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误检讨会、工期进展通报会等一系列制度。

2 N3 Z  [" }3 e0 _4、要求各分包、各专业施工队每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。

5、跟踪检查施工实际进度，计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，分别得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的结论。

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2 r% X+ S7 E3 w- R( V, I% ?8 U进度计划的调整
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( x) d2 h5 ~$ k  g1、进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
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2、当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

4 `  H* r1 `; K3 I4 a* b  t* |3、当关键线路的实际进度比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
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4、非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
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9 V! l+ Q" \; F% X* S  A5、增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

* w/ E2 r% I7 [! C( V: B6、只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。

  M4 y$ y8 e5 T3 ?' g( ~& F7、当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。

; ]3 i7 x) N$ q+ x: }  F8 ]1 A8、当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

9、如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包单位将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包单位将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。
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10、当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包单位将即时作出延误预期评估，发出延误通知，报告业主与监理，同时与业主和监理联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。
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7 f5 K% h$ m5 o工程进度报告制

( b. ~, L3 x  `  l; n每月25日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容
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1、本月完成实物工程量及形象进度说明

4 M) O& o4 j! a7 f4 ^2、相应于计划的实物工程量完成比例

% R, h: Z. Z* ]3、各分包商劳动力投入情况
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4、材料、设备供应情况
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5、工程质量状况

7 ?. x! _6 q* M& A9 I6、施工安全状况

5 o" B. n$ v: j7、工程款支付情况

8、合同工期执行情况存在问题及处理措施
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) V; b! q- q3 C0 c9、下月计划安排
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' B) f8 z  _. |10、反映工程主要形象进度的工程照片

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奖惩制度

0 T) N. R$ {- V1、每月初，总承包项目经理部根据上月要求的单项工程控制节点目标进行检查，对按计划如期完成进度计划的负责团队给予一定的嘉奖；对未按计划完成的负责团队予以惩戒。

, G% d8 o% ]% R0 j8 Y2、在每个里程碑计划节点，对于按计划如期完成或者超前完成的，总承包单位特设进度奖，发放予其中表现突出的单位和个人。

3、对于专业分包工程，总承包单位在与分包单位签定的合同中必须明确：若是由于分包单位自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，该分包单位必须承担由此而产生的损失，同时保留对分包单位的工期索赔权。
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