管理施工 漫谈：污水处理中的那些工程成本模式

01

政府和社会资本合作（PPP）模式

3 @( e5 Q, M0 ?, \6 q9 ~5 c$ kPPP是政府和社会资本合作：Public-Private Partnership的缩写，指政府Public与私人Private之间，基于提供产品和服务出发点，达成特许权协议，形成“利益共享、风险共担、全程合作”伙伴合作关系，PPP优势在于使合作各方达到比单独行动预期更为有利的结果：政府的财政支出更少，企业的投资风险更轻。
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) a. ^) V- Q3 q9 Y$ I6 K; _优点
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) R& L3 f" T! o% t# H1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；

5 H$ q6 N6 t4 j2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；

  Q/ h8 F( L$ [( G3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；
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4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；
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$ r* E& n8 z( }5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；
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6、政府拥有一定的控制权。

+ Y" {# {; _0 R9 u0 J) ~% |, P: ?缺点
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1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；
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9 e/ a" v# v( j- D2 e( i2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；

3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
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02

建设-经营-转让（BOT）模式

& A. x( L: q4 ]7 rBOT（build-operate-transfer）即建设-经营-转让。是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。国内一般称之为“特许权”，是指政府部门就某个基础设施项目与私人企业（项目公司）签订特许权协议，授予签约方的私人企业（包括外国企业）来承担该项目的投资、融资、建设和维护，在协议规定的特许期限内，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润。政府对这一基础设施有监督权，调控权，特许期满，签约方的私人企业将该基础设施无偿或有偿移交给政府部门。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的。

- C) [8 z" b' D8 ]. E% X% I' c优点

1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任；

2、可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；
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3、可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金的问题；
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4、BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。

+ d, c4 J3 F- _缺点
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1 D8 i& J$ X  B) b) Y, B6 y6 `8 P1、在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；
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2、参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；
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3、可能导致大量的税收流失；

4、可能造成设施的掠夺性经营；
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5、在项目完成后，会有大量的外汇流出；

( n2 k( a, Q& n( B' s5 O6、风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。

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03

设计-建造(DB)模式

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6 h' `* }( X: B6 S9 F' {DB即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
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这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
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* O# h$ E( l( s$ a$ T1 lDB避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

  D/ H2 C& U0 o9 R% P优点
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1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用;

2、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设 计中;
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, ?/ J$ \0 O2 X8 i& x% j& B* |; E7 P: {3、有利于控制成本，降低造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可降低造价10%左右
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8 D2 q$ p! \9 I9 {4、有利于进度控制，缩短工期;

; c5 `' _3 _8 a3 t; u0 t" z5、责任单一。从总体来 说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的 全过程负有全部的责任。
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  y& |$ ^+ d! N% R0 ~5 u缺点

4 W; y3 w1 H5 e* K$ W1、对最终设计和细节控制能力较低;
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$ x! {( R6 s* x) A. s2、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险;

% H1 q9 d; q1 w0 ^  [3、质量控制主要取决于业主招标时功能描 述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响;
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4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种;
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5、方式操作复杂，竞争性较小。

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04

平行发包(DBB)模式

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# S; [9 ?2 z8 s/ ADBB即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。

5 j3 R* ]3 a1 s在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。

/ t6 p4 Z6 S, v8 @) B优点

优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
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缺点

1、项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
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2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；
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2 t' k1 k% {3 a0 m& _- x4 a3 E3 ~0 S3、不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

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工程总承包(EPC)模式

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. Q& I9 v5 D" ]: J; b" w# K( mEPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。

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在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等

0 Q# A  \( S2 h: g. Z! m2 D优点
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4 _+ s7 o9 q; w4 N+ Q1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主 观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量;
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4 _' F$ R& y" I% F! I5 Y2、设计变更少，工期较短;
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3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

6 O9 r* P0 k9 r# W2 @3 n缺点

1、业主不能对工程进行全程控制;
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% E+ n' Y: S0 Y; q$ l: C2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;
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/ G6 e9 ?/ O2 g3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

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项目管理承包(PMC)模式

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% \% v. w1 Z9 X9 V1 k, \PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
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PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
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优点
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9 f# A8 K) c3 y, c& i: c* n1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾;
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# i; L* w/ S8 D+ [2 ^! u. A2、有利于建设项目投资的节省;
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3、该模式可以对项目 的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低;

  H" R' O! y# Z$ V, T1 Z# w6 U4 q4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期， 在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
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缺点
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2 `* V" U7 L8 x! k; J; y1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;
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* U, K+ F7 p& d+ P/ f! P2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

9 Y8 P  o/ g. H/ B3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融 机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
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